توپ داغ در جلسات
معمای فرار جمعی از پاسخگویی
حوزه تخصصی: مدیریت و رهبری سازمانی، حل مسئله سیستمی
مقدمه: داستانی از یک حریق سازمانی
تصور کنید در یک کارخانه عظیم فولاد، غول مکانیکی که شبانهروز میغرد، ناگهان سکوت میکند. یک خط تولید استراتژیک به دلیل حادثهای فنی متوقف شده است. این توقف نه فقط ساعتها کار را از دست داده، بلکه میلیونها تومان زیان مستقیم و غیرمستقیم به بار آورده است. اولین و مهمترین واکنشی که از سازمان میبینید چیست؟ نه، راهاندازی سریع خط تولید نیست؛ بلکه تشکیل جلسهای اضطراری است که در آن، «جستجو برای مقصر» آغاز میشود.
اینجا همان جایی است که پدیدهای شوم، اما شایع، به نام «توپ داغ در جلسات» خود را نشان میدهد. توپ داغ در جلسات، استعارهای است از بحران پاسخگویی و مسئولیتپذیری در سازمانها؛ لحظهای که مدیر ارشد (که در این روایت، نقش بازپرس، قاضی و مجری حکم را در پیش از جلسه و طول جلسه ایفا کرده است) یک «اتهام» یا «سؤال بیرحمانه» را به میان میآورد و اعضای جلسه، به جای همکاری برای یافتن ریشه مسئله و پیشگیری از تکرار آن، آن اتهام (توپ داغ) را به سرعت به سمت ضعیفترین یا کماطلاعترین فرد حاضر در اتاق پرتاب میکنند.
هدف؟ فرار از سوختن. هدف نهایی جلسه؟ پیدا کردن یک قربانی تا صورت جلسه با «رسیدگی به خطای فردی» به پایان برسد و همه با این توهم که مشکل حل شده است، جلسه را ترک کنند؛ در حالی که ریشه اصلی خطا، دستنخورده و عمیقتر از قبل، در فرهنگ سازمانی جا خوش میکند.
من به عنوان منتور مدیریت و رهبری، در طول سالها در صدها جلسه مشابه، چه در شرکتهای فولادی، چه پتروشیمی و چه در شرکت های کوچک و متوسط ، حضور داشتهام و این نمایشنامه تلخ و تکراری را بارها و بارها مشاهده کردهام. این مقاله، روایتی از عارضهیابی این فرهنگ سمی و ارائه راهکارهایی برای تبدیل جلسات «توپ داغ» به جلسات «حل مسئله» و «یادگیری سیستمی» است. آیا آمادهایم که این بازی خطرناک را متوقف کنیم و به جای سوزاندن افراد، ریشههای اصلی سازمان را درمان کنیم؟
فصل اول: چرا توپ داغ از میز مدیر شروع به حرکت میکند؟
سؤال: هنگامی که فاجعهای رخ میدهد، چرا اولین اقدام رهبر، باز کردن پرونده بازجویی به جای پرونده حل مسئله است؟
در جلسه توقف تجهیزات حیاتی کارخانه فولاد، اتاق کنفرانس نه یک محل برای همفکری، بلکه یک «دادگاه صحرایی» است. مدیر ارشد، آقای "کاظمپور"، نه با هیئت مدیره، بلکه با تیم فنی و عملیاتی روبروست. او قبلاً در پشت پرده، نقش بازجو را بازی کرده و اطلاعات مورد نیاز برای "پیدا کردن مقصر" را جمعآوری نموده است. او خوب میداند که اگر یک مقصر پیدا نشود، مسئولیت به سمت خود او بر میگردد.
لحظهای که آقای کاظمپور اولین سؤال را پرتاب میکند، در واقع همان پرتاب «توپ داغ» است: «آقای مهندس حسینی، در آخرین چکلیست تعمیرات پیشگیرانه، چرا درجه حرارت بیرینگ اصلی موتور، چک نشده بود؟»
این سؤال، به ظاهر فنی، اما در واقع یک اتهام است. لحن سرد و قاطع آقای کاظمپور، بلافاصله فضای اتاق را منجمد میکند. او در همین لحظه، نه رهبر بلکه قاضی است. این حرکت، یک پیام سازمانی واضح مخابره میکند: «در این سازمان، خطا مجازات دارد و وظیفه من پیدا کردن فردی است که باید مجازات شود.» این رویکرد انضباطی، ناخودآگاه همه حاضران را به حالت دفاعی میبرد. توپ داغ به همین دلیل از میز مدیر حرکت میکند، زیرا او به جای تمرکز بر «پروسه معیوب» که اجازه داد بیرینگ بسوزد، بر «فرد خاطی» تمرکز کرده است. او میخواهد مسئله را تقلیل دهد از یک مشکل سیستمی به یک «مشکل رفتاری». با این عمل، او ناخواسته، چرخه فرار از پاسخگویی را فعال میکند؛ چرا که بقای شغلی افراد در گرو عدم پذیرش مسئولیت است.
روایت منتور: این شیوهی رهبری، متأسفانه رایج است، زیرا برای مدیر، «پیدا کردن مقصر» سریعترین و سادهترین راه برای نشان دادن «اقتدار» و «کنترل» به مدیران بالادستی است. او به جای اعتراف به ضعف سیستم، یک فرد را قربانی میکند تا اعتبار خود را حفظ نماید. توپ داغ، در حقیقت، ابزار حفظ قدرت مدیر در یک سازمان ترسو است. اگر توپ داغ در دست مدیر بماند، او مجبور است که ریشه مشکل را در ساختار، بودجه یا تصمیمات خود پیدا کند، و این دقیقاً چیزی است که او از آن میگریزد.
تذکر: تمامی اسامی فرضی است
فصل دوم: مکانیزم "انتقال مسئولیت" چگونه فعال میشود؟
سؤال: وقتی توپ داغ به دست یک فرد میرسد، او برای حفظ خود، آن را با چه سرعتی و با چه مکانیزمی به دیگری پاس میدهد؟
مهندس حسینی که مسئول تعمیرات پیشگیرانه است، حالا توپ داغ را در دست دارد. او میداند اگر بگوید «مقصر من هستم»، آینده شغلیاش به خطر میافتد. مکانیزم انتقال مسئولیت در یک ثانیه فعال میشود. واکنش او، یک بازی شطرنج زیرپوستی است:
«آقای کاظمپور، چکلیستها تکمیل شدهاند، اما... مشکل اینجاست که ما مدت دو ماه است برای خرید سنسورهای پایش آنلاین دما که مهندس اکبری (مدیر تدارکات) مسئول آن بود، اقدام کردهایم. اگر سنسورها نصب شده بودند، این موضوع حتی قبل از رسیدن به نقطه بحران مشخص میشد. این نقص در زنجیره تأمین، ما را در نقطه کور قرار داد.»
توپ داغ حالا در دستان مهندس اکبری (تدارکات) است.
مهندس اکبری، با لحنی که ترکیبی از دفاع و توجیه است، توپ را سریعاً به سمت دیگری پرتاب میکند: «مدارک خرید موجود است، اما آقای رستمی (مدیر مالی)، تخصیص بودجه برای این سنسورها را در اولویت قرار نداد، چرا که گزارش توقفهای پیشین، اهمیت این قطعات را به خوبی بازتاب نمیداد. این مسئله، ریشه در سیستم اولویتبندی مالی دارد.»
توپ داغ به سمت مدیر مالی میرود. زنجیره انتقال مسئولیت، با مهارت تمام، از حوزه فنی به حوزه پشتیبانی و مالی منتقل میشود. همه با استناد به یک سند، یک ایمیل، یا یک مقرره، گناه را به گردن دیگری میاندازند. هدف مشترک نیست؛ هدف، نجات فردی است. این روند، تضمین میکند که هیچ کس روی حل مشکل تمرکز نکند، بلکه صرفاً به دنبال مستندسازی «عدم تقصیر» خود باشد.
پیام سازمانی مخابره شده: این جلسه ثابت میکند که سازمان به جای اینکه خانهای امن برای حل مسئله باشد، یک قلعه دفاعی است که هر عضو در آن باید مسلح به مدارک توجیهی باشد. این مکانیسم انتقال مسئولیت، توانایی سازمان برای یادگیری از خطاها را کاملاً فلج میکند.
فصل سوم: چه کسی معمولاً قربانی سوختن با توپ داغ است؟
سؤال: در این بازی پرتاب توپ، چرا همیشه ضعیفترین حلقه یا کسی که صدای کمتری دارد، مجبور به پذیرش بار سنگین مسئولیت میشود؟
پس از چند پاس حرفهای، توپ داغ بالاخره به نقطه اصلی میرسد: جایی که مقاومت کمتری وجود دارد. در این سناریوی کارخانه فولاد، این فرد کسی نیست جز «فریدون»، کارگر شیفت شب که مسئولیت بازرسی بصری و عملیاتی موتور را برعهده داشته است. او فقط یک اپراتور است، نه مدیر مالی، نه رئیس تعمیرات و نه مدیر تدارکات.
مدیر مالی (که توپ را از خود دور کرده است) با اشاره به گزارش عملیاتی میگوید: «گزارش شیفت شب، علائم اولیه لرزش و صدای غیرعادی را ذکر کرده، اما اقدام فوری برای متوقف کردن موتور و گزارش رسمی انجام نشده است. این نقض صریح آییننامه ایمنی است. ایشان باید پاسخگو باشند.»
فریدون، خسته از شیفت شب و بدون توانایی مذاکره یا سندسازی، تنها میتواند بگوید: «من لرزش را دیدم و گزارش شفاهی دادم، اما مهندس شیفت گفتند کار را متوقف نکن چون فشار تولید بالاست و تا صبح دوام میآورد.»
اینجا، توپ داغ به هدف نهایی خود رسیده است:
- فریدون، ضعیفترین حلقه است: او قدرت سیاسی، سابقه مدیریتی یا دسترسی به مستندات برای دفاع از خود را ندارد.
- فرد، قربانی سیستم میشود: او بر اساس «فشار تولید» و «اولویتهای غیررسمی» که خود سازمان دیکته کرده (مثلاً "تولید به هر قیمت")، تصمیم گرفته است. اما چون تصمیم او به فاجعه منجر شده، او مقصر قلمداد میشود.
- مدیر، به هدفش میرسد: آقای کاظمپور بلافاصله حکم را صادر میکند: «نقض آییننامه ایمنی. اقدام فوری برای رسیدگی انضباطی.»
با سوختن فریدون، توپ داغ سرد میشود. بقیه مدیران نفس راحتی میکشند و جلسه با رضایت ضمنی پایان مییابد. مدیر، فاجعه سیستمی را به یک «خطای فردی» تقلیل داده و سازمان از پذیرش ریشههای عمیقتر مشکل، شانه خالی میکند. در واقع، در این جلسات، بازی برای پیدا کردن «ضعیفترین حلقه زنجیر» است تا «زنجیر» را سالم و بیعیب نشان دهند.
تجربه منتور: این پدیده را «سوختن قربانی در پای سیستم» مینامیم. تا زمانی که این قربانی وجود دارد، هیچکس دیگر مجبور نیست به این فکر کند که چطور میتوان سیستم را تغییر داد تا خطای انسانی کاهش یابد یا سنسورها نصب شوند.
فصل چهارم: این عادت مخرب چه عوارضی بر فرهنگ سازمانی دارد؟
سؤال: هنگامی که «توپ داغ» تبدیل به یک عادت میشود، چه آسیبهای جبرانناپذیری بر اعتماد، همکاری و یادگیری سازمان وارد میشود؟
تکرار این جلسات توپ داغ، نه تنها مشکل تجهیزات را حل نمیکند، بلکه عملاً سازمان را از درون موریانه میزند و فرهنگ سمی زیر را پدید میآورد:
۱. فقدان ایمنی روانشناختی
مهمترین آسیب این است که افراد یاد میگیرند «صحبت کردن درباره خطا، برابر با تنبیه است». بنابراین، نه تنها خطاهای گذشته را پنهان میکنند، بلکه از گزارش ریسکها و مشکلات احتمالی آینده نیز امتناع میورزند. اگر فریدون از گزارش لرزش موتور ترسیده بود، دفعه بعد نه تنها او، بلکه بقیه نیز سکوت خواهند کرد. سازمان در یک «سکوت اجباری» فرو میرود و مدیران از واقعیت عملیاتی دور میشوند.
۲. اولویت دادن به توجیه بر اصلاح
وقت و انرژی کارکنان به جای صرف شدن برای حل خلاقانه مشکل، صرف «دفاع از خود» و جمعآوری مدارک توجیهی میشود. مدیران، سِمت خود را نه به عنوان «حلکننده مسئله» بلکه به عنوان «وکیل مدافع» شغلشان میبینند. این انرژی هدررفته، توان حل مسئله سازمان را به صفر میرساند.
۳. تکرار چالشها
چون در هر جلسه، توپ داغ با پیدا کردن یک قربانی سرد میشود، ریشههای اصلی (مانند نقص در سیستم خرید، کمبود بودجه تعمیرات پیشگیرانه، یا فشار غیرمنطقی تولید) دستنخورده باقی میمانند. بنابراین، حادثه مجدداً رخ میدهد. در مورد کارخانه فولاد، این بدان معناست که دفعه بعد، یک بیرینگ دیگر یا حتی یک تجهیز حیاتی دیگر خواهد سوخت.
۴. نابودی همکاری و تفکر سیستمی
جلسات توپ داغ، همکاری بین بخشی (مثل تعمیرات، تدارکات و مالی) را نابود میکند. تیمها به یکدیگر به چشم دشمن یا رقیب برای فرار از توپ داغ نگاه میکنند. در نتیجه، وقتی یک مشکل واقعاً سیستمی و نیازمند همکاری چند بخش است، به جای همکاری، به «تبادل اتهام» میپردازند. این فرهنگ، سازمان را به مجموعهای از جزایر منزوی و دفاعی تبدیل میکند.
دیدگاه منتور: این عادت مخرب، شبیه به تئاتر کمدی سیاهی است که هزینههای مالی، انسانی و روانی هنگفتی را به سازمان تحمیل میکند. جلسات، به جای اینکه سازوکاری برای یادگیری سیستمی باشند، به مکانیزمی برای تخلیه مسئولیت تبدیل شدهاند.
فصل پنجم: ریشه این فرار جمعی از پاسخگویی در کجاست؟
سؤال: بازی «توپ داغ» از کجا نشأت میگیرد و چه چیزی آن را در لایههای عمیق فرهنگ سازمانی ریشهدار میکند؟
فرار از پاسخگویی، نه یک مشکل رفتاری فردی، بلکه نشانهای از یک بیماری مزمن سیستمی است که ریشههای تاریخی و فرهنگی دارد:
۱. فرهنگ تنبیهی
ریشه اصلی، ترس است. اگر سیستم تنبیه کند، افراد پنهان میکنند. اگر پاداش، تنها برای «موفقیتهای بدون خطا» باشد، افراد ریسکپذیر نخواهند بود و از اعتراف به اشتباه خود (حتی اشتباهات کوچک) سر باز میزنند. در سازمانهای ایرانی، سابقه مدیریت اقتدارگرا و سلسلهمراتبی، این فرهنگ تنبیهی را تقویت کرده است. مدیران به جای اینکه نقش مربی و حامی را بازی کنند، نقش بازجو و قاضی را ایفا میکنند.
۲. تعریف غلط از مسئولیتپذیری
در این فرهنگ، مسئولیتپذیری به اشتباه با «سرزنشپذیری» (Blame) معادل گرفته میشود. به جای اینکه پاسخگویی به معنای «من مالکیت این مشکل را میپذیرم تا آن را حل کنم»، باشد، به معنای «من گناهکارم و باید مجازات شوم»، تلقی میگردد. رهبری سیستمی میگوید: «هرجا خطایی رخ داد، سیستم ۵۰ درصد مقصر است و فرد ۵۰ درصد». اما در سازمانهای توپ داغ، مقصر ۱۰۰ درصدی، فرد است.
۳. فقدان تفکر سیستمی و تحلیل ریشهای
مدیران اغلب، عجله دارند تا صورت مسئله را ببندند. تحلیل ریشهای (Root Cause Analysis - RCA) فرآیندی طولانی، زمانبر و عمیق است که ممکن است به بودجه، آموزش یا تغییر ساختار منجر شود. این کار سخت است. در مقابل، پیدا کردن یک مقصر و تنبیه او، یک راهحل ساده، سریع و ارضایکننده برای مدیر است که توهم «حل مسئله» را ایجاد میکند.
۴. شاخصهای عملکرد غلط (Misaligned KPIs)
وقتی شاخصهای عملکرد صرفاً بر «تولید به هر قیمت» یا «هزینههای پایین به هر قیمت» متمرکز شوند، مدیران و کارمندان انگیزه پیدا میکنند که ریسکهای سیستمی را نادیده بگیرند و از گزارش آنها خودداری کنند. فریدون در کارخانه فولاد، قربانی یک شاخص عملکرد نادیده گرفتهشده بود: «حفظ موتور در شرایط بحرانی بهتر از توقف تولید است». این KPI غیررسمی، توسط خود مدیران القا شده بود.
منتور میگوید: ریشه اصلی در این است که رهبران «انگیزه تغییر سیستم» را ندارند. تا زمانی که هزینه پیدا کردن یک مقصر کمتر از هزینه تغییر سیستم باشد، بازی توپ داغ ادامه خواهد داشت.
فصل ششم: چگونه میتوانیم توپ داغ را به ابزاری برای یادگیری تبدیل کنیم؟ (تجارب منتور)
سؤال: رهبران و منتورها چگونه باید فرهنگ سازمان را تغییر دهند تا جلساتِ حل مسئله، جایگزین جلساتِ «دادگاه» شوند؟
هدف ما باید تبدیل سازمان از «فرهنگ تنبیهی» به «فرهنگ عدالتمحور» (Just Culture) و سپس به «فرهنگ یادگیری» (Learning Culture) باشد. در اینجا، تجربیات من به عنوان منتور، برای تغییر این رویه ارائه میشود:
۱. تبدیل سؤال «چه کسی؟» به «چی شده؟» (فرهنگ یادگیری)
در لحظهای که آقای کاظمپور میپرسد: «جی شده چکلیست چک نشده است؟»، یک رهبر با رویکرد منتور باید مداخله کند. به جای تمرکز بر «فاعل»، تمرکز باید بر «فرآیند» باشد.
اقدامات منتور:
- قانون توقف توپ: در ابتدای جلسه، قانون بگذارید که هرکس توپ داغ (سرزنش فردی) را پرتاب کند، باید پاسخ دهد که «سیستم چگونه اجازه داد این خطا رخ دهد؟»
- تمرین ۵ چرا (Five Whys): بلافاصله تیم را به فرآیند تحلیل ریشهای هدایت کنید.
- چرا بیرینگ سوخت؟ چون دمای آن بالا رفت.
- چرا دمای آن بالا رفت؟ چون سنسورهای آنلاین نبودند و بازرسی دستی کافی نبود.
- چرا سنسور آنلاین نبود؟ چون بودجه آن در اولویت نبود.
- چرا بودجه در اولویت نبود؟ چون اهمیت توقفهای تجهیزات حیاتی در گزارشهای مالی به درستی منعکس نمیشد.
- چرا اهمیت آن منعکس نمیشد؟ چون فرهنگ سازمان، تنها به دنبال کمترین هزینه در کوتاهمدت است و نه ثبات سیستم در بلندمدت.
- نتیجه: مشکل، فریدون یا مهندس حسینی نبود؛ بلکه مدل تصمیمگیری مالی و عدم ارتباط صحیح بین بخشهای فنی و مالی بود.
۲. ایجاد «فرهنگ عدالتمحور» (Just Culture)
این فرهنگ معتقد است که انسانها خطا میکنند، اما نباید به دلیل خطای سیستمی تنبیه شوند. افراد تنها زمانی تنبیه میشوند که نیت مخرب یا بیتفاوتی آشکار داشته باشند (مثل مست بودن در محل کار).
اقدامات منتور:
- توافقنامه مرزها: یک توافقنامه رسمی ایجاد کنید که تفاوت بین «خطای سهوی»، «خطای مبتنی بر انتخاب (فشار تولید)» و «تخلف» را مشخص کند. فریدون احتمالاً خطای مبتنی بر انتخاب (به دلیل فشار تولید) داشته، نه تخلف.
۳. نقشآفرینی «رهبر به عنوان یادگیرنده»
مدیر باید نقش خود را از قاضی به «یادگیرنده ارشد» (Chief Learning Officer) تغییر دهد.
- اعتراف به ضعف سیستمی: آقای کاظمپور باید شجاعت این را داشته باشد که در جمع بگوید: «این اتفاق، نشاندهنده ضعف سیستمی در رهبری من بود که نتوانستم منابع کافی را برای سنسورها تأمین کنم.»
- طراحی فرآیند بازخورد بدون ترس: یک مکانیزم ساده و ایمن (مثل صندوق پیشنهادات ناشناس یا نرمافزارهای داخلی) ایجاد شود تا ریسکها بدون ترس از تنبیه، گزارش شوند.
۴. تدوین طرح اقدام سیستمی (Systemic Action Plan)
در انتهای جلسه، به جای تصمیمگیری برای تنبیه، باید یک طرح عملیاتی با گامهای زیر تدوین شود:
- اولویت فوری: نصب سنسورها با بودجه اضطراری.
- اولویت میانمدت: بازنگری در سیستم اولویتبندی مالی بر اساس ریسک توقف تولید.
- اولویت بلندمدت: آموزش تیمها در زمینه تفکر سیستمی و تحلیل ریشهای.
نتیجه این تغییر رویکرد: فریدون و مهندس حسینی نه تنها تنبیه نمیشوند، بلکه به عنوان «اولین افشاگران مشکل سیستمی» شناخته میشوند و انگیزه میگیرند تا دفعه بعد با شجاعت بیشتری، ریسکها را گزارش دهند. توپ داغ، تبدیل به یک چراغ راهنما برای اصلاح مسیر سازمان میشود.
نتیجهگیری کاربردی: قدرت پذیرش در دستان رهبری
چالش «توپ داغ در جلسات»، یک چالش مدیریتی نیست، بلکه یک «بحران رهبری» است. این عادت مخرب تنها زمانی متوقف میشود که رهبران، شجاعت پذیرش حقیقت را پیدا کنند: هیچ حادثهای صرفاً ناشی از خطای یک نفر نیست؛ خطاها محصول یک سیستم معیوب هستند.
به عنوان منتور، توصیه من روشن است: جلسات خود را از «دادگاه» به «اتاق جراحی» تغییر دهید. در اتاق جراحی، همه به دنبال علت بیماری هستند، نه مقصر آن.
- تمرکز بر فرآیند: همیشه ۵ چرا را به کار ببرید و فرآیندها را مقصر بدانید، نه افراد را.
- ایمنی روانشناختی: فضایی ایجاد کنید که گزارش خطا، پاداش داشته باشد و نه تنبیه.
- مالکیت رهبری: رهبر باید مسئولیت ضعفهای سیستمی را بپذیرد.
وقتی رهبران توپ داغ را با دستان خود میگیرند و آن را به ابزار یادگیری تبدیل میکنند، آتش آن نه تنها کسی را نمیسوزاند، بلکه گرمای آن سازمان را برای یادگیری و رشد روشن میسازد. سازمان شما شایسته سیستمی است که در آن، هر توقف تولید، فرصتی برای استحکام بیشتر است و نه یک بهانه برای قربانی کردن افراد. این تغییر، از همین جلسه بعدی شما شروع میشود.
نویسنده : علی منتظرالظهور1404
توپ داغ در جلسات.pdf
منابع و مراجع
این مقاله بر اساس سالها تجربه من در سالها مدیریت و رهبری و ترکیب مفاهیم مدیریت و روانشناسی سازمانی زیر بنا شده است:
- فرهنگ عدالتمحور (Just Culture): مفهومی که توسط جیمز رِیسون و سیدنی دکر ترویج شد و بر تمایز بین خطای انسانی، رفتار مخاطرهآمیز و تخلف تمرکز دارد.
- تفکر سیستمی (System Thinking): رویکردی که تأکید دارد مشکلات سازمانی باید به جای نگاه فردی، در چارچوب کل سیستم و روابط داخلی آن تحلیل شوند (پیتر سنگه).
- ایمنی روانشناختی (Psychological Safety): مفهومی کلیدی که توسط دکتر امی ادمونسون توسعه یافت و بر ایجاد فضایی ایمن برای صحبت کردن، ریسکپذیری و اعتراف به اشتباهات بدون ترس از تنبیه تأکید دارد.
- تحلیل ریشهای علت (Root Cause Analysis - RCA): روشهای ساختاریافته حل مسئله مانند «۵ چرا» (Five Whys) و نمودار «استخوان ماهی» (Fishbone Diagram) برای یافتن علل اصلی مشکلات.