رقص کوچینگ و منتورینگ
رهبری در غوغای آهن و آدم
«اگر همین امروز، تمام دستورالعملها، ساختارها و سلسلهمراتب سازمانی شما ناپدید شوند، آیا آدمهای شما هنوز هم از شما پیروی خواهند کرد چون "باید" یا چون "میخواهند"؟»
مقدمه: وقتی صدای ماشینآلات، صدای درون را خاموش میکند
در دنیای مدیریت صنعتی، ما اغلب لای چرخدندههای بهرهوری، شاخصهای کلیدی عملکرد (KPI) و گزارشهای تولید گیر میافتیم. سالها پیش، در یکی از بزرگترین واحدهای تولیدی فولاد، آموختم که تفاوت میان یک «رئیس» و یک «رهبر»، در دانشی نیست که در سر دارد، بلکه در فضایی است که برای «رشد» دیگران خلق میکند. رهبری در محیطی که بوی آهن و روغن سوخته میدهد، فراتر از مدیریتِ فرآیندهاست؛ رهبری در واقع مدیریتِ «کرامت» انسانهاست.
در این نوشتار، میخواهم شما را به سفری ببرم؛ سفری به قلب یک تجربه واقعی که در آن مرز میان کوچینگ (پرسشگری برای بیداری) و منتورینگ (انتقال خرد برای توانمندی) محو میشود تا رهبری اصیل متولد گردد.
بخش اول: تمثیل «باغبان و آهنگر» در سوله تولید
بسیاری از مدیران صنعتی مانند «آهنگر» رفتار میکنند. آهنگر ماده اولیه را به زورِ پتک و آتش به شکلی که خودش میخواهد در میآورد. اگر قطعه کج شود، ضربه محکمتری میزند. اما رهبری که کوچ و منتور است، مانند یک «باغبان» در دل یک محیط صنعتی عمل میکند. باغبان نمیتواند به گل دستور دهد که رشد کند؛ او فقط میتواند خاک را غنی کند، علفهای هرز را بچیند و نور کافی فراهم کند تا گل، طبق «پتانسیل درونی» خودش شکوفا شود.
روایت اول: بحران در خط شماره ۴ و درسِ حضور
این داستان به سالها پیش برمیگردد؛ زمانی که من به عنوان یکی از اعضای تیم مجری در یک دوره توسعه رهبری در یکی از بزرگترین واحدهای تولیدی فولاد کشور حضور داشتیم. "محسن"، یکی از سرپرستان باسابقه تولید، با مشکلی جدی دست و پنجه نرم میکرد؛ نرخ ضایعات در بخش او بالا رفته بود. مدیر واحد که در ابتدا میخواست با "پتکِ دستور" وارد شود، با همراهی ما به عنوان تسهیلگر، از لنز کوچینگ پرسید:
«محسن، اگر تو جای این دستگاه بودی، فکر میکنی بزرگترین گلهات از نحوه نگهداریات چه بود؟»
این سئوال، لایه دفاعی محسن را شکست و فضایی برای همبستگی کوچینگ و منتورینگ ایجاد کرد تا به جای توبیخ، راهحلی از درونِ تخصصِ خودِ او متولد شود.
بخش دوم: وقتی افسار شتر به دم خر بسته میشود؛ فاجعهی نالایقسالاری
نقل است ساربانی در آخر عمر، شترش را صدا میزند و از او حلالیت میطلبد. ساربان تمام ظلمهایی که بر پیکر صبور این حیوان روا داشته بود را یکبهیک شمرد: از ضربات بیرحمانهی تازیانه بر گردهاش گرفته، تا شبهایی که در عطشِ جرعهای آب سوخته بود، و بارهای سنگینی که فراتر از توانِ استخوانهایش بر پشت او نهاده بود. شتر با نگاهی نافذ و صدایی که گویی از اعماق قرون میآمد گفت: «ای ساربان، من تمام آن تازیانهها، گرسنگیها و مرارتهای مسیر را بر تو حلال میکنم؛ اما یک کار در حق من کردی که زخمِ آن هرگز التیام نمییابد و هرگز توانِ گذشتن از آن را در خود نمیبینم؛ آن روزی که در میانهی کاروان، افسار مرا به دُم یک خر بستی!»
این تمثیل، عریانترین و در عین حال ترسناکترین واقعیتِ حاکم بر برخی لایههای رهبری سازمانی است. در اتمسفرِ خشن و تخصصیِ صنعت، «افسار شتر به دم خر بستن» یعنی سپردنِ سرنوشتِ متخصصانِ استخوانخردکرده، مهندسانِ خبره و صبورِ تولید، به دست افرادی که تنها هنرشان «بدهبستانهای سیاسی» و «روابط» است. کسانی که از تخصص، تجربه، دانشِ فنی و شایستگی بویی نبردهاند، اما بر صندلیهایی تکیه میزنند که عنانِ حرکتِ بزرگان را در دست میگیرد.
پیامد این رفتار، فراتر از یک بینظمی ساده است؛ این یک «شکنجهی روانی» برای نیروی انسانی کارآمد است. وقتی یک متخصص مجبور میشود برای حیاتیترین تصمیمات فنی، از کسی کسب تکلیف کند که حتی الفبای آن حوزه را نمیداند، در واقع «شرافتِ حرفهای» او به بند کشیده شده است. شتر در آن تمثیل، سختیِ بار را میپذیرد چون وظیفهاش بارکشی است، اما «تحقیرِ هویت» را نمیپذیرد. در سازمانهای ما نیز، کارکنانِ متعهد، فشارِ کاری و اضافه کاری را تاب میآورند، اما تماشایِ پیشقراولیِ نالایقان، بذرِ بیتفاوتی و خشم پنهانی را در دل آنها میکارد که در نهایت به فرسودگی سازمانی و مهاجرتِ نخبگان منجر میشود.
روایت دوم: گالیور در سرزمین کوتولهها و مدیریتِ تحقیر
در تجربهای دیگر، با مدیری روبرو شدم (دکتر ناصری) که از ترسِ دیده شدنِ قدِ بلندِ دیگران، عمداً «خران» را بر «شتران» مسلط میکرد. او مانند گالیور در سرزمین لیلیپوتها، اطرافیانش را کوتاه نگه میداشت تا خودش بلندتر دیده شود. او آگاهانه کسانی را در پستهای کلیدی میگماشت که از خودش نالایقتر بودند تا جایگاهش هرگز تهدید نشود.
من به عنوان کوچ در آن مجموعه، شاهد بودم که چگونه متخصصانِ دلسوز (صبورِ صنعت)، از اینکه باید از کسی دستور بگیرند که نه تخصص دارد و نه تجربه، دچار «مرگِ انگیزشی» شده بودند. شتر در آن تمثیل میگوید بار سنگین را میبخشم، اما «تحقیر» را نه. در سازمان هم، کارمند سختکوشی را میبخشد، اما «سپردنِ عنانِ کار به نالایق» را هرگز.
در جلسهای خصوصی از دکتر ناصری پرسیدم:
«دکتر، فکر میکنی لذتِ ایستادن بر شانههای غولها بیشتر است یا تماشای کوتولههایی که برای حرکت، باید افسارشان را به دمِ نالایقها ببندیم؟»
پس از آن به عنوان منتور برای او تشریح کردم که قدرت واقعی یک رهبر در «قدبلند کردنِ دیگران» است، نه در تحقیرِ شایستگان با گماردنِ نالایقان.
بخش سوم: اعجاز روایتگری؛ چرا داستانها دیرتر از دستورالعملها میمیرند؟
به عنوان یک کوچ و منتور که سالها در قلب تپنده صنایع حضور داشتهام، ایمان دارم که «روایتگری» (Storytelling) قدرتمندترین ابزار رهبری است. داستانها ریشه در جان ما دارند. همهی ما داستانهای کودکیمان را که توسط پدر و مادر یا عزیزانمان روایت شده، تا لحظهی مرگ به یاد داریم. چرا؟ چون داستان تحمیل نمیکند؛ داستان همراهی میکند.
روایتگری، نه تحمیل؛ منتورینگ، نه تحکم
یک مدیر در نقش منتور، باید بداند که روایتگری ابزاری برای «تحمیل» یا اثباتِ «من هرچه میگویم درست است» نیست. مدیری که با نگاهِ حقبهجانب و از بالا به پایین داستان میگوید، در واقع در حالِ تحقیرِ مخاطب است. روایتگریِ اصیل، یعنی من تجربهام را مانند گوهری در کف دست میگذارم و به منتی (Mentee) میگویم: «این بخشی از مسیرِ من بود، تو انتخاب کن که کدام تکهاش برای راهِ تو نورافکن است.»
پارادوکس نسلها و میراثِ ساربانها
یادم هست پدرم و پدرانِ همنسل او، همیشه با نگاهی ناامیدانه به ما میگفتند: «این نسل جدید فاجعه است! اینها تخصص ندارند، اینها اینکاره نیستند.» اما زمان نشان داد که این قضاوتها ناشی از ترس بود، نه واقعیت. من دیدم که نسلهای جدید، وقتی به درستی «کوچ» شدند، چرخهایی را چرخاندند که ما حتی جرأتِ دست زدن به آنها را نداشتیم.
وظیفهی ما به عنوان منتور، این نیست که عنان این نسلِ پرپتانسیل را به سنتهای پوسیده یا مدیران نالایق وصل کنیم . وظیفهی ما این است که با روایتگریِ صادقانه، به آنها کمک کنیم تا خودشان ساربانِ مسیرِ خودشان باشند. منتورینگ یعنی: «من داستانِ لغزشهایم را میگویم تا تو مجبور نباشی برای بزرگ دیده شدن، دیگران را کوچک کنی.»
بخش چهارم: همبستگی کوچینگ و منتورینگ در مدیریت صنعتی
در صنعت، ما به هر دو نیاز داریم. کوچینگ سئوال میپرسد تا فرد به «آگاهی» برسد (مثل سئوال از محسن در خط ۴). اما منتورینگ، «خردِ تجربی» را تزریق میکند تا فرد در خلاء نماند.
اگر فقط کوچ کنیم، ممکن است چرخ را از اول اختراع کنیم.
اگر فقط منتورینگ (آن هم از نوعِ سنتی و دستوری) کنیم، ممکن است «افسار شتر را به دم خر ببندیم».
ترکیبِ این دو، یعنی رهبر به عنوان یک منتور، داستانِ «تحقیرِ شتر» را روایت میکند تا به مدیرِ جوان یادآوری کند که شایستهسالاری یک انتخاب نیست، یک ضرورتِ اخلاقی است. و سپس به عنوان یک کوچ، از او میپرسد: «تو برای اینکه شایستگانِ تیمت احساسِ تحقیر نکنند، امروز چه فضایی برایشان ساختهای؟»
نتیجهگیری: بازگشت به خویشتنِ رهبر
رهبری، پیش از آنکه مدیریت دیگران باشد، مدیریتِ خود است؛ تلاشی آگاهانه برای رام کردنِ منیتهایی که مانع از دیدنِ حقیقت میشوند. یکپارچگی کوچینگ و منتورینگ در ساحتِ رهبری، یعنی پذیرشِ فروتنانهی این واقعیت که ما همزمان هم «معلم» هستیم و هم «شاگرد». ما در مقام منتور، چراغِ تجربههایمان را بر تاریکیهای مسیرِ دیگران میتابانیم و در مقام کوچ، اجازه میدهیم نورِ درونیِ آنها مسیرِ منحصربهفردشان را روشن کند. این همرقصیِ ظریف، مستلزمِ آن است که بپذیریم قدرت نه در فرمان دادن، بلکه در الهامبخشی نهفته است. اگر میخواهید در طوفانهای سهمگینِ صنعت، «شترانِ صبور و متخصص» یعنی همان سرمایههای انسانیِ ارزشمند و استوار، تا انتها وفادارانه با شما بمانند، هرگز نباید افسارِ اراده و کرامتِ آنها را به دُمِ «نالایقسالاری» و روابطِ مسموم گره بزنید. این تحقیر، نه تنها تیم را متلاشی میکند، بلکه ریشهی اعتماد را در خاکِ سازمان میسوزاند.
سفرِ رهبری از درونِ شما آغاز میشود. آیا شما آمادهاید که از نقشِ صلب و سختِ «آهنگر» که با زورِ پتک به دنبالِ تغییرِ دیگران است، خارج شده و لباسِ صبور و شفابخشِ «باغبان» را بر تن کنید؟ باغبانی که میداند رشد زمان میبرد و نیاز به محیطی امن دارد. آیا شجاعتِ آن را دارید که به جای تکرارِ پاسخهای کلیشهای و از پیش تعیین شده، سئوالاتِ عمیق و بیدارکنندهای بپرسید که لایههای پنهانِ توانمندیِ تیمتان را لمس کند؟
آیا جسارتِ آن را دارید که با روایتگریِ صادقانه و بیپرده، از شکستها و آموختههایتان بگویید و با این شفافیت، غولهای خفته و پتانسیلهای بینظیری را که در گوشهوکنارِ خطوطِ تولید و دفاترِ مهندسیِ تیمتان پنهان شدهاند، بیدار کنید؟
بدانید که هر بار از یک شکستِ خود برای منتی یا تیمتان میگویید، در واقع سدی از ترس را در برابرِ آنها میشکنید و به آنها اجازه میدهید که انسانیتر رفتار کنند. این همان شفافیتی است که نادیدنیها را دیدنی میکند. رهبریِ اصیل، یعنی ساختنِ جهانی که در آن هر کسی، فرصتِ قد کشیدن و شکوفا شدن را داشته باشد؛ جایی که هیچ افساری به دُمِ جهل و نالایقی بسته نشود و هر شتری، به اعتبارِ ساربانی که بر مسیرِ او خرد میپاشد، با افتخار بارِ سنگینِ توسعه را به مقصد برساند.
حالا، پس از همراهی در این روایت، دوباره همان پرسشِ آغازین را از خود بپرسید:
«اگر همین امروز، تمام دستورالعملها، ساختارها و سلسلهمراتب سازمانی شما ناپدید شوند، آیا آدمهای شما هنوز هم از شما پیروی خواهند کرد؟ اگر شما به جای آن ساربان یا آن مدیرِ گالیور صفت بودید، چه میکردید تا میراثی از بزرگی و کرامت به جا بگذارید؟»
و در پایان، از شما میخواهم همین لحظه تامل کنید: بعد از خواندن این مقاله، اگر قرار باشد همین امروز یک اقدامِ کوچکِ عملی برای خودتان یا تیمتان انجام دهید (مثلاً یک سئوال کوچینگی از یک همکار بپرسید یا یک تجربهی شکست را برای جانشینتان روایت کنید)، آن اقدام چیست؟
تحول، از همین قدمهای کوچک آغاز میشود.
نویسنده : علی منتظرالظهور 1404 رقص کوچینگ و منتورینگ.pdf
www.alimontazer.com & www.farbodsanatco.com
منابع و مراجع
- کتاب «رهبری خدمتگزار» اثر رابرت گرینلیف: منبعی کلاسیک برای درک تمثیل باغبان در سازمان.
- مقالات هاروارد بیزینس ریویو (HBR) در حوزه Coaching and Mentoring: برای بررسی تخصصی تفاوتهای عملکردی کوچینگ و منتورینگ.
- تجارب زیسته و فردی نویسنده: حاصل بیش از سه دهه فعالیت در سطوح مختلف مدیریت صنعتی
- کتاب «مربی تریلیون دلاری» اثر اریک اشمیت: در ستایش نقش منتورینگ و کوچینگ در رشد شرکتهای بزرگ.
- فرهنگ عامه و تمثیلهای کهن ایرانی: ریشهیابی ضربالمثلهای مدیریتی در رفتارشناسی سازمانی.