شایسته سالاری معکوس
آیا شما آگاهانه در حال تخریبِ آیندهی سازمان خود هستید؟
در سالهایی که در صنعت فولاد، میان صدای مهیب غلتکهای نورد و حرارتِ ذوب، با مدیران ارشد همکلام بودم، بارها دیدم که چطور یک تصمیمِ به ظاهر کوچک در چیدمانِ آدمها، میتواند سرنوشت یک غول صنعتی را تغییر دهد. امروز میخواهم از زاویهای دیگر به داستانی نگاه کنیم که قرنهاست در گوش ما زمزمه میشود؛ داستان مشاور جوان اسکندر.
روایتِ جابجایی: وقتی کوتولهها بر صندلیِ غولها مینشینند
میگویند اسکندر مقدونی در مواجهه با تمدنی که از او فراتر بود، مستأصل و درمانده شد. او از مشاورانش پرسید چگونه بر مردمی که از نظر دانش و خرد بر فاتحان خود برتری دارند، حکومت کند؟ پاسخ مشاور جوان و هوشمند او، نه در بهکارگیری شمشیر بود و نه در به آتش کشیدن کتابخانهها؛ او پیشنهادی داد که بنیانهای یک جامعه را از درون تهی میکرد: «نیازی به کشتن خردمندان نیست؛ تنها کافی است نادانها و کمسوادان را به کارهای بزرگ و حساس بگمارید و دانایان و بافهمان را به امور کوچک و پست محصور کنید.»
او معتد بود که بیسوادها به دلیل جایگاهی که هرگز لایقش نبودهاند، همواره مدیون و شکرگزار حاکم باقی میمانند و توان طغیان نخواهند داشت. در مقابل، خبرگان و دانایان یا از سر سرخوردگی گوشهنشین میشوند و یا خاک خود را به امید قدرشناسی در سرزمینی دیگر ترک میکنند.
در نگاه اول، این یک استراتژی سیاسی بیرحمانه برای تسلط بر یک ملتِ مغلوب است، اما در عمقِ پیچیدهی سازمانهای امروز ما، این پدیده تحت عنوان «شایستهسالاری معکوس» (Reverse Meritocracy) رخنه کرده است. وقتی در راهروهای یک شرکت بزرگ یا یک مجتمع صنعتی قدم میزنید و میبینید تخصص و مهارت به حاشیه رانده شده و در مقابل، «بلهقربانگویی» و «وفاداریِ کورکورانه» در کانون توجه و ارتقاست، شما در حال مشاهدهی دقیقِ یک «تخریب برنامهریزی شده» هستید. این وضعیت، لایههای میانی و ارشد سازمان را به تسخیر کسانی درمیآورد که نه بر اساس ارزشآفرینی، بلکه بر اساس خلأِ تخصصِ رقبا رشد کردهاند؛ فرآیندی که در آن «کوتولههای اجرایی» جایگزین «نخبگان استراتژیک» میشوند.
تحلیلِ از درون: چرا این استراتژی، سازمان را میکشد؟
- بدهکاری به سیستم به جای وفاداری به هدف:
فردی که میداند شایستهی جایگاهش نیست، تمام توان خود را صرف حفظِ صندلی میکند، نه رشد سازمان. او چون «مدیون» سیستم است، هر صدای منتقد، هر ایده نوآورانه و هر فکر خلاقی را نه به عنوان یک فرصت، بلکه به عنوان یک تهدید مستقیم علیه بقای خود میبینید. در چنین فضایی، این مدیرانِ تصادفی به جای حل مسائل سازمان، وقت خود را صرف «مهندسیِ توجیه» و سرکوب استعدادهایی میکنند که ممکن است بیکفایتی آنها را آشکار سازند. وفاداری در اینجا نه به مأموریت سازمان، بلکه به شخصی است که آنها را در آن صندلی نشانده است.
- خاکستر شدنِ سرمایههای فکری و خستگیِ ساختاری:
وقتی نخبهای را به کاری پست میگمارید، او را نکشتهاید، اما «انگیزه» او را ذبح کردهاید. در متالورژی میگوییم فولاد تحت فشار زیاد دچار خستگی (Fatigue) میشود؛ نخبگانِ به حاشیه رانده شده نیز دچار «فرسودگی خاموش» میشوند. پیامد مستقیم این تحقیر سیستماتیک، شکلگیری پدیده «سکوت سازمانی» است؛ جایی که افراد باسواد تصمیم میگیرند دیگر نبینند و نشنوند. آنها یا به سرزمینهای دیگر کوچ میکنند و دانش خود را در خدمت رقبا قرار میدهند، یا در بهترین حالت، به یک گوشهنشینیِ منزوی و تماشای سقوط تدریجیِ ساختاری که عمری برایش زحمت کشیدهاند، بسنده میکنند.
- پایداریِ پوشالی و فروپاشی در لحظه بحران:
چنین سازمانی در زمان آرامش و رونق، بسیار مستحکم و منضبط به نظر میرسد. همه شکرگزارند، آمارهای ساختگی مثبت است و اعتراضی شنیده نمیشود. اما این پایداری، از نوعِ «پوشالی» است. ساختاری که توسط ناتوانان اداره شود، در برابر کوچکترین تکانههای خارجی، نوسانات بازار یا تغییرات تکنولوژیک، به شدت شکننده است. وقتی طوفان فرا میرسد، کسانی که برای «بلهقربانگویی» استخدام شدهاند، فاقد جسارت و دانشِ لازم برای نجات کشتی هستند و سازمان چون ارگی از ماسه، در لحظهای که بیش از همیشه به مغزهای متفکرش نیاز دارد، از درون فرو میریزد.
از شما میخواهم بر اساس درک خود از وضعیت فعلی سازمانتان، همین هفته این سه گام حیاتی را برای جلوگیری از فروپاشیِ تدریجی بردارید:
- شنودِ موثر و بیواسطه: با یکی از متخصصانی که در حاشیه قرار گرفته یا از دایرهی تصمیمگیریهای کلان حذف شده است، یک فنجان قهوه بنوشید و فقط بشنوید؛ بدون آنکه در مقام دفاع از ساختار برآیید. لایههای زیرین سازمان سرشار از دردهایی است که مدیرانِ متملق و کوتوله، مانند دیواری بلند، اجازه شنیدنشان را به شما نمیدهند. از او بپرسید چه موانعی مانع از درخشش تخصص او در سازمان شده است؟
- بازنگری بیرحمانه در انتصابات: لیست مدیران میانی و ارشد خود را بردارید و با معیاری سختگیرانه از خود بپرسید: «اگر من یا این سازمان نبودیم، آیا این فرد در یک بازار آزاد، شفاف و رقابتی، واقعاً شانس و جسارت نشستن بر این صندلی را داشت؟» اگر پاسخ منفی است، بدانید که آن مدیر نه وفادار به شما، بلکه بدهکار به سیستمی است که او را ناعادلانه بالا برده است؛ و این بدهکاری، سازمان را به سمت فساد و ناکارآمدی سوق خواهد داد.
- ایجاد و تثبیتِ مسیر موازیِ رشد: برای نخبگان فنی، فکری و استراتژیک، یک «مسیر شغلی دوگانه» (Dual Career Path) طراحی و پیادهسازی کنید. در این مدل، یک متخصص برجسته باید بتواند بدون آنکه مجبور شود وارد هزارتوی بازیهای سیاسی، اداری و مدیریتی شود، به بالاترین سطوحِ دریافتی و منزلت سازمانی برسد. اجازه ندهید تنها راهِ رشد در سازمان شما، «مدیر شدن» و غرق شدن در بوروکراسی باشد. تخصص را از قیدِ ریاست آزاد کنید.
- آیا شما آگاهانه در حال تخریبِ آیندهی سازمان خود هستید؟
- در چیدمان لایههای مدیریتی خود، چقدر به «بدهکاریِ سیاسی و شخصیِ افراد به سیستم» وزن میدهید و چقدر به «جسارت و توانمندی تحولآفرین» آنها؟ آیا به دنبال مریدانِ بلهقربانگو هستید یا رهبرانی که با تخصص خود شما را به چالش بکشند؟
- آیا نخبگان و صاحبان اندیشه در سازمان شما در مرکز تصمیمگیریها «درخشش» دارند، یا به دلیل ساختارهای فرسوده و ترسِ مدیران میانی، در حال «خاموشی تدریجی» هستند؟ اگر امروز از آنها بپرسید، خود را سرمایه میبینند یا زبالههای سازمانی؟
- اگر فردا با یک بحرانِ وجودی روبرو شوید، آیا تیمی که بر صندلیهای کلیدی نشاندهاید، توانایی «راهبری در مه» را دارند، یا تنها آموزش دیدهاند که چشمانشان را به دهان شما بدوزند و منتظر دستور باشند؟
- و در پایان، دوباره از شما میپرسم: آیا شما آگاهانه در حال تخریبِ آیندهی سازمان خود هستید؟
نویسنده : علی منتظرالظهور 1404 شایسته سالاری معکوس.pdf
www.alimontazer.com & www.farbodsanatco.com
منابع و مراجع:
- داستان منسوب به اسکندر: برگرفته از محتوای تحلیلی کانال "گاهنامه مدیر" (gahname_modir).
- Peter Principle (اصل پیتر): لارنس پیتر؛ بررسی ارتقای افراد تا سطح بیکفایتی.
- The Brain Drain in Corporate Structures: تحلیلهای تخصصی Harvard Business Review پیرامون هزینههای پنهان خروج نخبگان.
- Psychological Safety (Amy Edmondson): بررسی نقش امنیت روانی و پیامدهای سکوت سازمانی.
- Reverse Meritocracy Studies: مقالات مرتبط با آسیبشناسی ساختارهای ضدِ شایستهسالار.
- تجارب فردی بیش از 30 مدیریت در صنایع بزرگ فولادی و مهندسی کشور