ریزش یا خیزش؟ بقا یا رشد؟

ریزش یا خیزش؟

بقا یا رشد؟

فهم استراتژی منابع انسانی در «خواب زمستانی استراتژیک»

• آیا در حال حاضر سازمان شما در حال «دویدن برای ماندن» است یا «ماندن برای دوباره دویدن»؟
• اگر امروز تمام ماشین‌آلات و ساختمان‌هایتان حفظ شود اما ۲۰ درصد از کلیدی‌ترین آدم‌هایتان را از دست بدهید، آیا فردا صبح هنوز «سازمان» هستید یا صرفاً یک «انبار تجهیزات»؟
• آیا استراتژی فعلی منابع انسانی شما، بنزینی بر آتش فرسودگی است یا سایه‌بانی برای بازیافت توان؟

مقدمه: وقتی صدای فولاد تغییر می‌کند

یادم هست سال‌ها پیش، بنا به درخواست مدیریتِ یکی از بزرگ‌ترین واحدهای مهندسی ساخت و نورد، به عنوان ناظر و مشاور بیرونی برای عارضه‌يابی وارد آن مجموعه شدم. بحران شدیدی در تأمین مواد اولیه و نوسانات ارزی، ارکان سازمان را لرزانده بود. فشار به قدری زیاد بود که مدیرعامل وقت، هر روز جلسات "رشد و توسعه" می‌گذاشت و گمان می‌کرد با فشار مضاعف بر واحد تولید و فروش، می‌تواند از این طوفان عبور کند.

اما من که از بیرون به ماجرا نگاه می‌کردم و وظیفه کوچینگ تیم رهبری را بر عهده داشتند، تصویری متفاوت از آنچه در گزارش‌های مالی می‌آمد، می‌دیدم. من در چهره‌های خسته کارگرانی که زیر بار اضافه‌کاری‌های اجباری و استرس معیشت کمر خم کرده بودند، «مرگِ تدریجی انگیزه» را می‌دیدم؛ آدم‌هایی که دیگر "جان" نداشتند.

در آنجا بود که به عنوان یک ناظر متوجه شدم گاهی «بیشتر خواستن»، راهِ «زودتر باختن» است. مفهومی که بعدها در ادبیات Harvard Business Review به آن «خواب زمستانی استراتژیک» (Strategic Hibernation) گفته شد، دقیقاً همان نسخه شفابخشی بود که آن سوله‌های سرد و پر از دود، فرسنگ‌ها با آن فاصله داشتند.

بخش اول: خواب زمستانی استراتژیک؛ عقب‌نشینی یا بازسازی؟

خواب زمستانی در طبیعت، به معنای مرگ نیست؛ بلکه عالی‌ترین شکلِ هوشِ بقاست. خرس در زمستان نمی‌خوابد چون تنبل است، می‌خوابد چون اگر بیدار بماند و در جست‌وجوی منابعی که وجود ندارند انرژی صرف کند، قبل از رسیدن بهار، از فرسودگی و گرسنگی خواهد مرد. این یک سازوکارِ دفاعیِ تکاملی است برای حفظِ «هسته سختِ حیات» در برابر تازیانه‌های محیطی.

در سطح کلان سازمان، این استراتژی یعنی پذیرفتن شجاعانه واقعیت. وقتی محیط (اقتصاد ایران، تحریم، نوسان لحظه‌ای ارز) غیرقابل پیش‌بینی است، سازمان باید از لاکِ تهاجمی خارج شده و سرعت خود را به شکلی کنترل‌شده کم کند. اما اشتباه مهلک بسیاری از مدیران دقیقاً در همین نقطه رخ می‌دهد: آن‌ها با یک منطقِ انقباضی، هزینه‌ها را به شدت کاهش می‌دهند، اما فشار روانی و عملیاتی بر آدم‌ها را نه تنها کم نمی‌کنند، بلکه افزایش می‌دهند!

آن‌ها منابع انسانی را صرفاً به عنوان یک "ردیفِ بودجه‌ای" یا "هزینه سربار" می‌بینند که باید در سرمای زمستان منقبض و محدود شود، نه به عنوان "نبض و حیات" سازمان که باید با تمام توان گرم نگه داشته شود. پیامد این نگاه، فرسودگیِ غیرقابل بازگشت است؛ یعنی وقتی بهارِ اقتصادی فرا می‌رسد، سازمان با جسدی بی‌جان روبروست که دیگر توانِ قد علم کردن ندارد.

در چنین شرایطی، رهبری واقعی یعنی مدیریتِ متابولیسمِ سازمانی؛ یعنی جلوگیری از سوختنِ بیهوده‌ی ذخایرِ استراتژیک (دانش، تجربه و وفاداری کارکنان) در پایِ اهدافِ کوتاه‌مدت و غیرممکنی که محیط اجازه تحقق‌شان را نمی‌دهد.

بسیاری از مدیران به اشتباه فکر می‌کنند استراتژی یعنی "چه کارهایی انجام دهیم"؛ اما در دوران خواب زمستانی, استراتژی یعنی "چه کارهایی را دیگر انجام ندهیم تا زنده بمانیم"؛ این یعنی هنرِ اولویت‌بندیِ بقا بر نمایشِ رشد.

بخش دوم: ترجمه استراتژی به زبان منابع انسانی؛ نگهبانی از شعله

وقتی سازمان وارد فاز بقا می‌شود، نقش واحد منابع انسانی از یک «توسعه‌گرِ مهاجم» به یک «نگهبانِ هوشمندِ جان سازمان» تغییر ماهیت می‌دهد. در صنایع سنگین و فولادی، استعاره‌ای وجود دارد که عمق این فاجعه را نشان می‌دهد: کوره بلند. اگر به دلیل بحران یا اشتباه مدیریتی، آتشِ کوره بلند خاموش شود، مواد مذاب درون آن منجمد شده و کوره به یک بلوک عظیم آهنی تبدیل می‌شود. در چنین حالتی، راه‌اندازی دوباره‌ی آن نه تنها هزینه‌ای گزاف دارد، بلکه در بسیاری از موارد عملاً غیرممکن است و کلِ ساختار باید تخریب شود. سرمایه انسانیِ کلیدی، دقیقاً همان کوره بلندِ سازمان شماست که اگر «سرد» شود، هیچ تزریقِ سرمایه‌ای در آینده نمی‌تواند گرمایِ از دست رفته را به آن بازگرداند.

خواب زمستانی استراتژیک در قلمرو منابع انسانی، به معنایِ بازنگریِ بنیادین در اولویت‌ها با سه رویکردِ محوری است:

1. تمرکزِ مطلق بر نگهداشت (Retention) به جای جذب (Acquisition): در دوران رکود و تلاطم، استخدامِ مهره‌های جدید نه تنها ریسکِ فرهنگی و مالی بالایی دارد، بلکه پیامی منفی به بدنه‌ی فعلی صادر می‌کند. در مقابل، از دست دادنِ یک متخصصِ قدیمی که با تار و پودِ فنی سازمان گره خورده است، یک فاجعه‌ی جبران‌ناپذیر محسوب می‌شود. در این فاز، استراتژی یعنی صرفِ تمامِ منابعِ موجود برای راضی و ایمن نگه داشتنِ کسانی که «حافظه‌ی تاریخی» و «توانِ فنی» سازمان را بر دوش می‌کشند.
2. کاهش اصطکاک‌های بیهوده و فرساینده: در شرایطی که فشارهای معیشتی و نااطمینانیِ اقتصادی، روانِ کارکنان را می‌خراشد، سازمان نباید خود به منبعِ جدیدِ استرس تبدیل شود. حذفِ بوروکراسی‌های دست‌وپاگیر، تعدیلِ سیستم‌های ارزیابیِ عملکردِ سخت‌گیرانه‌ای که برای شرایطِ عادی طراحی شده‌اند، و پایان دادن به گزارش‌دهی‌های نمایشی، از جمله اقداماتی است که «اصطکاک» را در لایه‌های میانی کم می‌کند. هدف این است که تمامِ ظرفیتِ روانیِ باقی‌مانده‌ی فرد، صرفِ بقایِ عملیاتی شود، نه بازی‌های اداری.
3. مدیریتِ «رمق» به جای مدیریت زمان: در خواب زمستانی، حضورِ فیزیکیِ ۸ ساعته پشت میز یا در خط تولید، کمترین اهمیت را دارد. آنچه حیاتی است، مدیریتِ «انرژیِ روانی» و «رمقِ» کارکنان است. رهبران باید بپرسند که انجامِ یک وظیفه، چقدر از توانِ عصبی و انگیزشِ فرد را تخلیه می‌کند. اگر فشارهای کاری به حدی برسد که ذخیره‌ی انرژیِ حیاتیِ کارکنان به پایان برسد، سازمان با ریزشِ پنهان (ترکِ ذهنی) روبرو می‌شود که پیامدی بسیار سنگین‌تر از خروج فیزیکی دارد.

در دوران بحران، استراتژی منابع انسانی در یک جمله‌ی کلیدی خلاصه می‌شود: انتخابِ آگاهانه و بی‌رحمانه میان گزینه‌های موجود، برای اینکه «چه کسی» را تحت هر شرایطی و با هر هزینه‌ای حفظ کنیم؛ حتی اگر این ماندن به قیمتِ توقفِ کاملِ تمامیِ پروژه‌های پرزرق‌وبرقِ توسعه‌ای تمام شود.

بخش سوم: تعریف اقدام (Action Definition)

برای اینکه این مفاهیم از سطح تئوری و کلمات زیبا خارج شده و به خونِ جاری در رگ‌های سازمان تبدیل شود، باید «اقدام» را با دقتی جراحی‌گونه تعریف کنیم. در متدولوژی منتورینگ ما، اقدام در خواب زمستانی استراتژیک صرفاً به معنای انفعال نیست؛ بلکه به معنای: «طراحی و اجرای هوشمندانه‌ی مجموعه‌ای از مداخلاتِ کم‌هزینه اما عمیقاً پرمعنا است که امنیت روانی، کرامت انسانی و پایداری معیشتیِ هسته‌ی سختِ سازمان (کلیدی‌ترین مهره‌ها) را در برابر تندبادهای تلاطماتِ بیرونی تضمین نماید.» این یعنی ایجاد یک «پیله‌ی استراتژیک» پیرامون استعدادهای حیاتی تا از گزند فرسودگی در امان بمانند.

این رویکردِ اقدامی، مستلزم عبور از سه گام عملیاتی و حیاتی است:

• پایش مداوم و وسواس‌گونه‌ی دمای سازمان: در این مرحله، رهبران و تیم منابع انسانی باید از پشت میزهای خود خارج شوند. گفتگوهای نفر به نفر (One-on-One) نباید در قالب جلساتِ خشکِ اداری یا مچ‌گیری‌های عملکردی برگزار شود؛ بلکه باید فضایی امن برای «شنیدنِ فعالانه» باشد. هدف، کشفِ کانون‌های اضطراب، شناساییِ نشانه‌های اولیه فرسودگی و درکِ فشارهای واقعی است که هر فرد در زندگی شخصی و حرفه‌ای خود زیر بارِ بحران تجربه می‌کند.
• شفافیت رادیکال و اعتمادساز: در دوران ابهام، شایعه مانندِ اسید، پیوند‌های سازمانی را از بین می‌برد. اقدامِ شجاعانه در اینجا یعنی گفتنِ تمامِ حقیقت – حتی بخش‌های تلخ آن – به کارکنان درباره وضعیت واقعیِ نقدینگی، چالش‌های پیشِ رو و استراتژی‌های بقا. تجربه نشان داده است که انسان‌ها از مواجهه با سختی‌ها نمی‌ترسند؛ آنچه آن‌ها را از پا در می‌آورد و وادار به ریزش می‌کند، «بلاتکلیفی» و احساسِ «نامحرم بودن» در خانه‌ی سازمانی‌شان است. شفافیت، ابهام را به همکاری تبدیل می‌کند.
• توزیعِ اخلاقی و عادلانه‌ی سنگینیِ بار: اگر قرار است سازمان وارد دوره‌ی ریاضت و صرفه‌جویی شود، این فشار نباید تنها بر دوشِ کفِ هرمِ سازمانی تخلیه شود. «عدالت سازمانی» در خواب زمستانی با این اقدام معنا می‌شود که هرگونه کاهشِ مزایا یا سخت‌گیریِ مالی، باید به صورت نمادین و واقعی از بالاترین لایه‌ی مدیریت و ستاد آغاز شود. وقتی کارکنان می‌بینند که رهبران‌شان در تحملِ بارِ بحران پیش‌قدم هستند، «احساسِ تبعیض» که موتورِ اصلیِ ریزش است، خاموش شده و جای خود را به حسِ هم‌سرنوشتی می‌دهد.

بخش چهارم: تجربه زیسته؛ در آیینه نگاه یک کوچ

در آن روزهای پرالتهابِ سال ۹۷، وقتی به عنوان ناظر در جلسات هیئت‌مدیره آن پروژه‌ی بزرگ مهندسی ساخت حضور داشتم، شاهد بودم که چگونه بحران نقدینگی، سازمان را به مرز انفجار رسانده است. نرخ ریزش به عدد نگران‌کننده‌ی ۳۰ درصد رسیده بود و سرمایه‌های فکری سازمان در صفِ خروج بودند. مدیرعامل که درمانده شده بود، قصد داشت با یک افزایشِ ۱۰ درصدیِ حقوق، غائله را ختم کند؛ پیشنهادی که در برابر سونامیِ تورم، چیزی بیش از یک شوخیِ تلخ نبود.

در همان مقطع، با کوچ و منتوری گفتگو می‌کردم که تجربیاتش را برایم واکاوی می‌کرد. او می‌گفت طرح «خواب زمستانی استراتژیک» را با یک منطقِ متفاوت روی میز گذاشته است. او از قولِ خود چنین روایت می‌کرد: «ما به جایِ مسکن‌های موقتی، به سراغِ جراحیِ استراتژیک رفتیم. به مدیریت پیشنهاد دادم که تمام پروژه‌های تحقیق و توسعه (R&D) را که خروجیِ فوری ندارند، موقتاً به حالت تعلیق درآورد و بودجه‌های سنگینِ تبلیغاتی را به صفر برساند. در عوض، منابعِ آزاد شده را در سیستمی متمرکز کردیم که نامش را "سپر معیشتی" گذاشته بودیم. استراتژیِ ما، توزیعِ قطره‌چکانیِ پول میانِ همه نبود؛ بلکه تمرکزِ مطلق بر "امنیت شغلی" و ارائه "تسهیلات غیرنقدیِ کارآمد" برای لایه‌ی سخت و حیاتیِ مهندسان و تکنسین‌های کلیدی بود.»

او با تکیه بر سال‌ها تجربه در صنعت سنگین، درسِ بزرگی را به من منتقل کرد که در یادداشتهایم ثبت کردم:

«برای گداختنِ فولاد، پیش از هر چیز باید ظرفِ تحمل یا همان "بوته" را مستحکم کرد. اگر در دورانِ بحران، آدم‌هایتان ترک بردارند و بشکنند، هیچ استراتژی هوشمندانه‌ای در آینده نمی‌تواند سازمانِ شما را از آوار شدن نجات دهد.»

بخش پنجم: نکات کلیدی برای رهبران (برگرفته از تجارب میدانی)

• در زمان خواب زمستانی، "ارتباطات" باید بیش‌فعال باشد. سکوتِ مدیریت در بحران، سمی‌ترین پیام برای منابع انسانی است.
• رهبری در این دوران یعنی مدیریتِ ناامیدی. شما نباید امید واهی بدهید، باید معنایِ ماندن را بازتعریف کنید.
• سرمایه انسانی که در روزهای سخت با شما می‌ماند، همان ارتشی است که در روزهای آفتابی بازار را فتح خواهد کرد. به آن‌ها به چشم "هزینه جاری" نگاه نکنید.
• اگر واحد HR شما هنوز درگیرِ حضور و غیاب است در حالی که تیم در حال فروپاشی ذهنی است، شما HR ندارید، شما یک دفتر ثبت احوال دارید!

نتیجه‌گیری: بازگشت به سوال اول

ما در این سفر کوتاه آموختیم که استراتژی منابع انسانی در شرایط بحرانی، هنرِ «انتخاب» است. انتخاب بین اینکه اجازه دهیم سرمایه‌هایمان ریزش کنند یا با ایجاد یک بستر امن (خواب زمستانی)، انرژی آن‌ها را برای خیزشِ پس از بحران ذخیره کنیم.

حالا، دوباره از شما می‌پرسم:

• آیا در حال حاضر سازمان شما در حال «دویدن برای ماندن» است یا «ماندن برای دوباره دویدن»؟
• اگر امروز تمام ماشین‌آلات و ساختمان‌هایتان حفظ شود اما ۲۰ درصد از کلیدی‌ترین آدم‌هایتان را از دست بدهید، آیا فردا صبح هنوز «سازمان» هستید یا صرفاً یک «انبار تجهیزات»؟
• آیا استراتژی فعلی منابع انسانی شما، بنزینی بر آتش فرسودگی است یا سایه‌بانی برای بازیافت توان؟

پاسخ به این سوالات، مرز بین بقای هوشمندانه و سقوط ناگزیر است.

نویسنده : علی منتظرالظهور 1404                                               ریزش یا خیزش.pdf

www.alimontazer.com & www.farbodsanatco.com       

مراجع و منابع علمی و تجربی

1. Reeves, M., & Deimler, M. (2011). Adaptability: The New Competitive Advantage. Harvard Business Review. (مفهوم انعطاف‌پذیری در محیط‌های بی‌ثبات).
2. Sull, D. (2009). How to Thrive in Turbulent Markets. Harvard Business Review Press. (مبانی خواب زمستانی استراتژیک).
3. Ulrich, D. (2013). HR from the Outside In: Six Competencies for the Future of Human Resources. McGraw-Hill Education. (تغییر نقش HR در بحران).
4. تجربیات زیسته دکتر حسن بودلایی؛ منتشر شده در گاهنامه مدیر و مقالات تحلیلی حوزه منابع انسانی ایران.
5. مشاهدات و یادداشت‌های میدانی نویسنده (منتور و کوچ سازمانی)؛ حاصل 30 سال فعالیت و نظارت در واحدهای صنعتی بزرگ صنایع فولادی  و مهندسی